استراتژی سازمان ومدیریت عملکرد  

در صورت نیاز آنها را بازبینی و بازنگری نماید ارزیابی در حوزه مدیریت عملکرد که در طول مدت زمان کوتـاه می توان از آن بهره برد امروزه به روشی برای مدیریت استراتژی تبدیل شده و هرچه وابستگی سازمان ها به سرمایه های نامشهود رو به افزایش می گذارد روش ارزیابی به ابزاری برای کنترل راهبرد ها و عملکرد ها در سازمان ها تبدیل می گردد بررسی ها در ایران نشان می دهد که حدود 80% از سازمان ها در ایران صرفاً به مرحله تدوین و اتخاذ استراتژی ها در قالب جزوات زیبا و مقالات بسنده نمود و کمتر از حدود 20% دیگر فرصت و جرات اجرای راهبرد ها و برنامه های تدوین شده را می یابند.

سازمان های نوع اول پس از تدوین برنامه های خویش با شکست مواجه می شوند که عمده دلایل ناکافی این سازمان ها با توجه به محدودیت و موانع به شرح زیر است:

1- مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی
2- مانع مربوط به عدم همسوئی کارکنان با استراتژی
3- مانع مربوط به عدم تعهد و همراهی مدیران ارشد با استراتژی
4- مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم با استراتژی

سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بوده و در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی باشند اما در عصر اقتصاد دانش محـور و فن آوری اطلاعات کنونی ارزش آفرینی سازمانها در حوزه های مختلف عملکرد تنها متکی بر دارایی های مشهود آنها نیست ،روشهای سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً دارای نارسائی های مشروحه زیر می باشند:

1- مبتنی بر معیارهای مالی سنجش عملکرد بوده و تک بعدی می باشند.
2- ارزیابی ها اتکای زیادی به اطلاعات مالی داشته و متغیرهای مهمی چون دانش کیفیت ، رضایت  مشتری ، نو اوری و خلاقیت ، منابع انسانی  و غیره را در نظر نمی گیرند.
3- ارزیابی ها در این سبک مبتنی بر اطلاعات گذشته و تاریخی می باشند.

به نظر می رسد موفقیت سازمان ها در میزان ارزش و منافعی که سازمان به ذینفعان عرضه نموده و توانمندی سازمان در انتقال این ارزش ها و منافع در کوتاه مدت و بلند مدت در داخل و خارج از سازمان می باشد.

ارزیابی عملکرد با استراتژی های سازمان به شاخص های عملکرد قابل اندازه گیری می باشد و شکاف بین ماموریت و راهبرد ها ی سازمان را با سطح عملیات و وظایف کارکنان پر می نماید و بدینگونه فرآیند های سازمان در جهت استراتژی ها همسو شده و منابع به صورت بهینه به برنامه ها تخصیص می یابد و همه اینها به معنای بهبود اثر بخشی سبک مدیریت سازمان است و چهار مفهوم را متجلی می نماید.

1- توازن بین ارزشهای مورد نظر ذینفعان با عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها
2- توازن بین معیارهای مالی و غیر مالی در ارزیابی عملکرد
3- توازن در نگرش کوتاه مدت و بلند مدت سازمان
4- توازن بین عوامل درون سازمانی و برون سازمانی

با توجه به این نکته ضروری است که تعداد نگاه ها با توجه به نوع کسب و کار هر سازمانی در تحقق اهداف استراتژیک می تواند متفاوت باشد و البته بهبود کلیه موارد نیز می بایستی مد نظر قرار گیرد، همچنین وجود روابط علت و معلولی بین نگرش در تحقق اهداف استراتژیک سازمان امری بدیهی است بدینگونه که فراگرفتن و رشد محرک خلاقیت و نوآوری و بهبود در بین کارکنان سازمان به وجود می آید و موجب ارتقای سطح کیفیت محصولات و خدمات با ارزش نزد مشتری خواهند شد و در نهایت استمرار این امر رضایت مندی در مشتریان برای سازمان رقم می خورد به عبارت دیگر تحریک توانمند سازی در سازمان از نتایج مورد انتظار می باشد.

برای طرح یک برنامه ریزی استراتژیک می توان سه گام اساسی را در نظر گرفت و براساس آن طرح استراتژیک را برنامه ریزی و اجرا نمود:
1- موضوع خود را بعنوان یک سازمان مشخص نمائیم که در حال حاضر کجا هستیم.
2- در آیند در نظر داریم چه موضوعی داشته و به کجا باید برویم.
3- برای رسید ن به اهداف یک رویکرد بنا کنیم و آنرا را به مرحله اجراء در بیاوریم .

در گام اول: وقت کمی صرف برنامه ریزی شده و بعبارتی در این گام برنامه ریزی نقش عمده نداشته و فقط جایگاه وضعیت کنونی سازمان مشخص می شود که در ابتدای کار در کجا قرارداریم.

در گام دوم: برنامه ریزی نقش مهمی دارد اما کیفیت تصمیمات برای کامیابی برنامه ریزی استراتژیک تاثیر بسزا دارد.

در گام سوم: در خلال این گام گروه استراتژی ها را برای تحقق چشم انداز تدوین می نماید و در طول اجرای این مرحله گروه طراحی تاکتیکی را آغاز نموده که به تحقق طراحی استراتژیک کمک خواهد نمود.