مصاحبه ای با مدیر فناوری اطلاعات شرکت لنوو توسط شرکت تحقیقاتی و مشاوره ای مک کنزی؛ خانم زیااویان ونگ استراتژی خود را اینگونه شرح میدهد: «در یک مدل با مقیاس جهانی، سیستم آی تی باید با اعمال استانداردسازی روند کسبوکار در سطح جهان، باعث بهرهوری بیشتر شود. اما باید نیازهای محلی و منطقهای کسبوکار مورد نظر را هم در نظر داشته باشد.»
اعتبار هدیه بگیرید و مشارکت کنید
با اعتبار هدیه، از خدمات ویژه استفاده کنید
در بازارکار حسابداری و مالی بدرخشید
خدمات مالی و حسابداری خود را معرفی کنید
زیااویان ونگ: مهمتر از همه، ما نیاز داشتیم که سیستم آی تی چند گانه قبلی خود را، با بهکارگیری سپ (SAP) (معروفترین نرمافزار ERP، تولید شده توسط شرکت SAP AG)، به یک پایگاه استراتژیک تبدیل کنیم. این امر ما را قادر میکند که با استفاده بهینهتر از فناوری اطلاعات، مدل اجرایی خویش را هرچه بهتر در سطح جهانی پیاده کنیم که در نهایت منجر به ایجاد تواناییهای جدیدی، از جمله مدیریت مراودات مالی بینالمللی با طرف حسابهای خارجی، در کسبوکار شرکت میشد.
زیااویان ونگ: شرکت با مشکلات متعددی رو به رو شد. سیستمهای آیتی قبلی نهتنها هزینه نگهداری سنگینی داشتند بلکه، با قدمت 20 ساله خود، دیگر قادر به رفع نیازهای جدید کار در سطح بینالمللی نبودند. بنابراین، نیاز فوری به تعویض آنها بود. اما، در آن زمان سیستم آمادهای که به سرعت جایگزین شود، وجود نداشت. سیستم سپ موجود در چین بستر مناسبی به نظر میآمد. البته احتیاج به توسعه و ارتقا داشت تا بتواند مشتریان گوناگون و عملیات کاری شرکت در سطح جهانی را پشتیبانی کند. به عنوان مثال، بازار کامپیوترهای شخصی، با سود ناچیز خود، بسیار پویا است. بنابراین، ما مجبور بودیم به اولویتهای اینچنینی کار توجه بسیار کرده و در مواقع لزوم سیستم را با نیازهای موردی تطبیق بدهیم. مشکل دیگر این بود که کارکنان شرکت نهتنها فاقد تجربه کار در سطح جهانی بودند، بلکه فرهنگهای متفاوت داشتند و همگی ما در حال یادگیری کار با یکدیگر بودیم.
زیااویان ونگ: در زمان برنامهریزی دریافتیم که نمونه مشابهی تا آن زمان در صنعت ما اجرا نشده بود که بتوانیم از آن الگوبرداری کنیم. به این نتیجه رسیدیم که اجرای یک سیستم آیتی جهانی بهطور متوسط پنج تا هفت سال زمان احتیاج دارد (البته بدون در نظر گرفتن پیچیدگیهای خاص حاصل از ادغام که ما با آن رو به رو بودیم). با این وجود، همان زمانبندی پنج تا هفت سال را برای پروژه در نظر گرفتیم.
کار خود را با ارتقا و گسترش سیستم آی تی موجود در چین شروع کردیم. قصد داشتیم تا سیستم مزبور را پایگاه اصلی و پشتیبان مدل اجرایی جهانی خویش قرار دهیم. در ابتدا، نمونهای از سیستم جدید را به صورت آزمایشی در کارخانههای شانگهای اجرا کردیم. در کانادا هم نمونهای بهصورت آزمایشی برای بخش فروش اجرا کردیم. سپس، به بخشهایی از جمله زنجیره تامین مواد اولیه و مالی که احتیاج به استانداردسازی جهانی داشت، پرداختیم. در حوزههای فروش و بازاریابی اقدامات فراوانی انجام دادیم. از آنجا که بازار فروش هر کشور ویژگیهای منطقهای خاص خود را دارد به اولویت بندی آنها پرداختیم. بازارهای نوظهور (emerging-market countries) فوریت بیشتری داشت و اقدامات کمتری را میطلبید. حرکت بعدی هدف قراردادن بازارهای اشباعشده (mature market) خواهد بود. این بازارها با پیچیدگیهای بیشتر خود، به یک سیستم آی تی پیشرفته تر احتیاج داشت که بتواند فروش را در محیطهایی با رقابت سخت پشتیبانی کند.
تمام این کارها را باید با بودجه محدود تخصیصی انجام میدادیم. به خوبی میدانستیم که بازار کامپیوترهای شخصی یکی از مشکلترین حوزهها است. به همین جهت تصمیم گرفتیم که در سه دوره سه ماهه رکود اقتصادی سالهای 2008 و 2009 پروژه را به آهستگی پیش ببریم.
زیااویان ونگ: این درست است که کنترل حرکت در مسیر از پیش تعیین شده امری حیاتی است. در نتیجه، من اصول محوریای را برای حرکت همسو و متوازن بخشهای مختلف کسبوکار با واحد آی تی پیریزی کردهام. اصل اول این است که «قرار نیست آی تی همه کارها را انجام بدهد». ما فقط موارد کلیدی که برای انجام کسبوکار ضروری هستند را هدف قرار میدهیم. ارتقا و افزایش کارآییها میتواند بعدا صورت گیرد.
اصل دیگر «زمانبندی حرف اول را میزند» است. ما تمام توان خود را بهکار میگیریم تا در چارچوپ زمانهای تعیین شده برنامه پیش برویم. تمام بخشهای دیگر شرکت با توجه به زمانبندی بخش آی تی برنامهریزی شدهاند. اگر حتی یک بخش از کار آی تی تغییر زمانی داشته باشد باعث اخلال در دیگر بخشها خواهد شد.
پیچیدگیهای چنین دگرگونسازی بزرگی (ادغام و جهانی شدن) به راحتی میتواند مانع از انجام درست آن شود. بنابراین، شما باید یک دید جامع از تمامی روند انجام کسبوکارتان داشته باشید. بدین طریق قادر خواهید بود تا پیچیدگیهای کار خود را بدرستی شناخته و بر اساس آن تصمیم بگیرید. مدیران ارشد فناوری اطلاعات باید مدل کسبوکاری را که با آن سروکار دارند بهخوبی بشناسند؛ از جزییات سیستم آی تی قدیمی به روشنی آگاه باشند؛ از هزینههای ریز و درشت سیستم آی تی جدید اطلاع داشته باشند و البته، از همه مهمتر، کسب اعتماد مدیران ارشد در پیشبرد موفقیتآمیز پروژه نقش اساسی دارد.
زیااویان ونگ: شما نیاز دارید که ضرورت تغییر در تمامی مراحل انجام کسب و کار را به مدیران سازمان نشان دهید. مدیران ارشد باید به ضرورت ایجاد تغییرات اذعان نمایند و در پیش بردن آنها در بخشهای خود نقش کلیدی داشته باشند. برای مثال، در پروسه تغییر در لنووو مدیر ارشد مالی (CFO) شرکت در یکپارچهسازی و اجرای مدل اجرایی مالی نقش محوری داشت و حاضر شد دو بار به صورت آزمایشی با سیستم جدید دفاتر حسابداری کار کند.
همچنین، شما باید مدتها قبل از اجرای عملی سیستم آیتی جدید برای انجام چنین تغییری برنامهریزی کرده و شروع به مدیریت تغییر (change management) کرده باشید. جابهجایی مشتریان، تغییرات رفتاری آنان، ارائه سفارش آنلاین کالا در سیستم جدید و دیگر تغییرات همه و همه احتیاج به بررسی دقیق و طولانی دارند. بنابراین، مجریان آی تی باید قبل از هر اقدامی تمامی تغییرات (حتی جزیی) در روند انجام کسبوکار را به شکل مفصل و جامع شناسایی کنند. بدین طریق، آنها مطمئن خواهند شد که بخشهای مختلف قادر خواهند بود تا تغییرات خود را به شکل مطلوب مدیریت کنند و همسو با برنامه اصلی پیش بروند.
زیااویان ونگ: قبل از ادغام، تیمهای رهبری و مدیریت شرکت عموما چینی بودند. مدیریت نظامی وار و بسیار کارآمدی داشتیم. با این وجود، دریافتیم که این شیوه مدیریت بعد از جهانیسازی کارآیی قبلی خود را نخواهد داشت. برای انجام کسبوکار در چنین مقیاسی، ما احتیاج به یک تیم رهبری متشکل از فرهنگهای گوناگون و تجارب متفاوت داشتیم. نتیجه این شد که آموختیم با صبر بیشتر نظرات متفاوت را در اتخاذ تصمیمات لحاظ کنیم؛ با انعطاف بیشتر روشهای متفاوت مدیریتی و ارتباطات را پذیرا باشیم.
زیااویان ونگ: پایگاه قراردادن سیستم موجود در چین مزیت خوبی داشت. در آنجا تعداد کافی از متخصصین با استعداد و ماهر در بخش آی تی داشتیم. با این وجود، تیم موجود تجربه راهاندازی، مدیریت و پشتیبانی سیستمی به این ابعاد را نداشت. بنابراین، استراتژی نیروی انسانی (people strategy) خود را بر پایه شکلگیری تدریجی تیم آی تی مورد نیاز بنا نهادیم. در ابتدا، از کمک متخصصین آی تی خارج از شرکت برای تقویت تواناییها در بخشهای مختلف از جمله طراحی، ساخت و اجرای آزمایشی سیستم استفاده کردیم.
همزمان، متخصصین داخلی شرکت به کسب تجربه لازم در حین اجرای کار پرداختند. همچنان که به مراحل بالاتر کار وارد میشدیم تیم آی تی شرکت ماهرتر شده و مسوولیت بیشتری در مدیریت پروژه به عهده میگرفت. این امر باعث شد که هزینه توسعه طرح تقلیل محسوسی پیدا کند.
با اینکه تغییر سیستم آی تی به سمت جهانی شدن در حال انجام بود و هزینههای خود را داشت، هزینه کلی بخش آی تی شرکت در حال کاهش بود. این هزینه از 8/2 درصد درآمد در سال 2008 به 3/1 تا 4/1 درصد درآمد در سال 2010 تقلیل یافت. این مقدار حتی کمتر از حد متوسط 5/1 تا 2 درصد در صنعت کامپیوترهای شخصی بود.
زیااویان ونگ: برای انجام چنین تغییر بزرگی، شما باید درک عمیقی از صنعتی که در آن هستید، اولویتهای استراتژیک سازمانتان و مدل اجرایی کسبوکارتان داشته باشید. همچنین، باید نقاط ضعف و قوت سیستم موجود و سیستم جدید مورد نظر خود را بدرستی شناسایی کنید و آخر اینکه، با اراده و مصمم باشید. اگرچه شما به عنوان مدیر فناوری اطلاعات طراح و مجری این تغییر هستید، به خاطر داشته باشید بدون کمک و پشتیبانی مدیران بخشهای دیگر سازمان، راه به جایی نخواهید برد.
سایر خدمات تیم
در صورت علاقه مندی به یادگیری کامل مبحث مصاحبه های مدیریتی، جهت پیش ثبت نام و یا شرکت در دوره ها کلیک کنید.
در صورتی که به مشاوره پیرامون موضوع فوق علاقه دارید کلیک کنید...
ثبت نام و عضویت میز کار