با طراحی واحدهای سازمانی و تعییین اداره ها و بخشهای داخلی، کارهای سازمان میان واحدهای اصلی تقسیم می شود و امکان استاندارد کردن کارها و تخصصی کردن فعالیت کارکنان فراهم میگردد ولی موفقیت سازمان در تحقق اهدافش مستلزم هماهنگ ساختن فعالیتهای مذکور است.
اعتبار هدیه بگیرید و مشارکت کنید
با اعتبار هدیه، از خدمات ویژه استفاده کنید
در بازارکار حسابداری و مالی بدرخشید
خدمات مالی و حسابداری خود را معرفی کنید
هماهنگی فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای کسب هدف مشترک ترکیب می شوند. هماهنگی با مجموعه ای از سازوکارهای ساختاری و رفتاری تحقق می یابد که برای مرتب ساختن اجزای سازمان با یکدیگر به کار می روندو نیز اهداف سازمانی را تهسیل می کنند.
« هانری فایول» مساله هماهنگی را به عنوان عمل همسو نمودن همه فعالیتهای یک موسسه برای نایل شدن به موفقیت و اهداف مورد نظر سازمان تلقی می نماید. وی معتقد است سازمانی که دارای ویژگیهای زیر باشد،عملیات هماهنگی را به نحو مطلوبی دنبال می کند :
الف . هر واحد و زیر شاخه های مربوط به آن با سایر بخشهای سازمان هماهنگ باشد. ب. هر واحد و زیرشاخه های مربوط به آن به طور مشخص میداند که چه وظیفه ای برایش در نظر گرفته شده است. ج. هر واحد برای رسیدن به کیفیت مورد نظر ، برنامه و کارهایی را که باید انجام دهد خود به خود تنظیم و تعدیل می نماید.
«هیمن و اسکات » هماهنگی را چنین تعریف کرده اند: فرایند آگاهانه همسونمودن و تطبیق دادن فعالیتهای مختلف سازمان به طوری که تخصصهای گوناگون ضمن هماهنگی سازمان را در کمال بخشیدن و نیل به هدفهای مورد نظرش یاری میدهند.
هماهنگی از مهمترین وظایف مدیریت است به طوری که گفته اند مدیریت یعنی هماهنگی. پس، ماهیت هماهنگی را می توان از بررسی ابعاد سه گانه زیر درک نمود :
الف: هماهنگی مهم تر از سایر وظایف مدیریت محسوب میشود. هماهنگی بالا تر از سایر وظایف مدیریت است ، زیرا هماهنگی لازمه انجام صحیح وظایف مدیریت از قبیل برنامه ریزی و سازماندهی و کارگزینی و کارمندیابی و هدایت نمودن افراد سازمان در کلیه موارد ذکر شده میباشد.
«مونی ورایلی» هماهنگی را به عنوان نخستین اصل سازماندهی شناخته و سایر اصول سازماندهی را زیر شاخه ای از هماهنگی تلقی می نمایند. بنابر این هماهنگی همه وظایف مدیریت را می پوشاند و آن هم متضمن هماهنگ نمودن فعالیتهای تمامی قسمتها و یا زیر سیستمهای یک سازمان است که برای حصول اهداف موثر و کارامد ایجاد شده اند.
سازمانها برای نائل شدن به اهداف مورد نظرشان نیاز به همکاری و کوششهای همه جانبه افراد و گروههای خود دارند.
یافته های دیوتچ بر این دلالت دارد که مشارکت و همکاری کارکنان اساس هماهنگی را تشکیل میدهد. بدون همکاری و مشارکت اعضای گروه هماهنگی مطلوب به سختی ایجاد می شود در نتیجه سازمانی خواهد توانست سریعتر به اهداف مورد نظرش برسد که بتواند ضمن کسب مشارکت کارکنان هماهنگی لازم را نیز ایجاد نماید. البته مشارکت به طور خودکار باعث ایجاد هماهنگی نمیشود بنابراین مشارکت و همکاری در هماهنگی شرط لازم هست اما شرط کافی نیست. برای جلب مشارکت افراد و هماهنگ کردن مطلوب عملیات نیاز به طرح و تصمیمات هوشیارانه و مشاوره با کارکنان است.
بیشتر ین هماهنگی در مورد فعالیتهای سازمان یافته از طریق کوششهای داوطلبانه انجام می شود. آماده کردن طرح قبلی برای هماهنگی فعالیتهای متنوع همه کارکنان نه نیاز است و نه ممکن ، زیرا خیلی اوقات هماهنگی تحت شرایط مختلف و احتیاجات خاص ایجاد ایجاد می شود. بناربراین خود هماهنگی نه فقط منجر به اخذ تصمیمات بهتر و تطبیق دادن سازمان به طور پویا با مسائل و مشکلات احتمالی می شود ، بلکه باعث افزایش فعالیت ،مشارکت و نبوغ افراد نیز در سازمان می گردد.
چنانچه عملیات هماهنگی در سازمان برای کارکنان به طور مشروح و تفصیلی از قبل طراحی گردد خستگی و عدم خلاقیت را برای کارکنان ببار می آورد.
نیاز به هماهنگی در یک سازمان بستگی به وسعت ، اندازه و میزان پیچیدگی دارد. به همان صورت که سازمان رشد می یابد به طور فزاینده ای نیاز به هماهنگی بیشتر احساس می شود. همواره میان نیروهای طرفدار هماهنگی و نیروهای طرفدار تفکیک و بخش بندی تننش وجود دارد. به طوری که گاه این نیروها با هم برابری دارند و گاه نیز یکی از آنها مغلوب دیگری می شود.
برای ایجاد هماهنگی سه اصل مد نظر قرار می گیرد که عبارتند از : اصل وحدت فرماندهی ، اصل ایجاد هماهنگی و اصل حیطه نظارت
الف: اصل وحدت فرماندهی
ب: اصل خط فرمان
ج: اصل حیطه نظارت
فن آوری تاثیر عمده ای بر ساختار سازمانی دارد به طوری که می توان گفت انواع گوناگونی از فن آوری ، انواع متفاوتی از وابستگی درونی را میان واحدهای تشکیل دهنده هر سازمان ایجاد می کند. هر چه نیاز به هماهنگی افزایش یابد بر نیاز به فن آوری برای هماهنگ سازی افزوده می شود و در نتیجه وابستگی سیستم هماهنگ کننده به فنآوری افزایش می یابد. وابستگی به فن آوری صورتهای گوناگونی دارد: وابستگی مجموعه ای و وابستگی ترتیبی و وابستگی طرفینی. مدیران می توانند با ایجاد این وابستگیها تلاشهای کارکنان برای دستیابی به نتایج مطلوب را هماهنگ سازند.
ایجاد هماهنگی ممکن است با هدف نیل به یکی از مقاصد زیر صورت پذیرد :
البته به طور معمول ایجاد هماهنگی با اصلاح وضع موجود یا تنظیم عوامل برای حفظ وضع موجود انجام می شود .
برای ایجاد هماهنگی معمولا از چهار ساز و کار استفاده می شود: الف- هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده ب- هماهنگی رسمی برنامه ریزی شده ج- هماهنگی به وسیله افراد د- هماهنگی به وسیله گروهها
بدیهی است سازمانها می توانند یک روش یا چند روش را به طور توام برای ایجاد هماهنگی به کار ببرند .
هماهنگی ممکن است به طریق عمودی یا افقی و یا مورب تمیز داده شود. هر نوع هماهنگی مکانیزم و مشکلات ویژه خود را دارد.
هماهنگی عمودی- هماهنگی عمودی برمی گردد به هماهنگی میان فعالیتهای یک مدیر و زیر دستانش که بر اسا س خط مشی ها ، قوانین، رویه ها و روشها تلاش در جهت کسب اهداف دارند.
هماهنگی افقی- هماهنگی افقی به هماهنگی میان هم ردیفان عملیاتی که در یک سطح و یا میان واحدهای متنوع سازمان مشغول به انجام کار باشند، برمی گردد.هماهنگی میان سرکارگران عمومی بر میگردد به قسمت بالای سازمان که این خود یک مشکل هماهنگی افقی است . هماهنگی میان واحدهای مختلف مثل تولید، بازاریابی و کنترل کیفیت وجه دیگری از هماهنگی افقی تلقی می شود.
هماهنگی مورب - هماهنگی مورب در سازمانهایی ظاهر می شود که دارای واحدهای خدماتی تمرکز یافته ای مانند "سیستم اطلاعاتی متمرکز " هستند و کارکنان در سطوح مختلف سازمان مجوز مستقیم برای ارائه خدمات مشابه در میان فرامین متغیر به دست می آورند . قوانینی نظیر (اولین وارده ، اولین خدمت و سرویس را دریافت نماید)، می تواند به عنوان هماهنگی مورب مطرح باشد.
مدیران معمولا تمایل دارند که سازمان خود را به بهترین نحو ممکن سازماندهی کنند و هماهنگ سازند. برای نیل به این مقصود تلاش می شود تا سبکها و شیوه های مطلوب سازماندهی و هماهنگی ابداع گردند و به کار گرفته شوند. در این زمینه گروهی بر این باورند که اگر سبک مطلوبی برای سازماندهی و هماهنگی ابداع شود همواره می توان آن را به کار گرفت و گروهی دیگر معتقدند که اتخاذ سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی تابع متغیرهای مربوط به موقعیت و شرایط تصمیم گیری خواهد بود.
یکی از راههای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی افزایش رسمیت است . مشاهده اینکه چگونه بوروکراسیهای محافظه کار کاملا رسمیت می یابند آسان است. سازمانهای محافظه کار به رسمیت یافتن گرایش دارند در حالی که سازمانهای لیبرال مآب برای حذف و کاهش رسمیت تلاش می کنند. مدیران دارای سبک میانه رو نیز بخشی از ایجاد رسمیت (مورد مطالعه گروه آستون) را می پذیرند.
گروه آستون طی مطالعات خود به تعدادی از سازمانها برخورد کردند که در حد میانه پیوستار بوروکراسی کامل (محافظه کار) تا سازمانهای غیر رسمی (لیبرال مآب) قرار داشتند.
گر چه پژوهشگران آستون همبستگی زیادی میان اندازه و رسمیت به دست آوردند ولی در تایید تاثیر رسمیت بر افزایش اثر بخشی شواهد اندکی وجود دارد. به هر حال مفروضات ذیل در این خصوص قابل تامل هستند :
راه دیگری که برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و تخصصی شدن فعالیتها اتخاذ می شود ، استفاده از روشهای مناسب برای طراحی واحدهای سازمانی است. در بوروکراسی محافظه کار از روش طراحی بر مبنای فراگرد استفاده می شود در حالی که در سازمان مشارکتی لیبرال مآب از روش طراحی بر مبنای هدف استفاده می شود ، درسبک میانه رو سازماندهی ماتریسی به کار گرفته می شود.
راه سوم برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی استاندارد کردن فعالیتهاست. مقایسه نسبت رویه هایی که به طور طبیعی شکل می گیرند با رویه هایی که از قبل توسط سازمان معین می شوند میزان استاندارد بودن سازمان را نشان می دهد .
در سبک لیبرال مآب اعتقاد بر این است که با صدور دستورات کلی برای کسب اهداف سازمانی رویه های مناسب خود به خود توسط افراد تعیین می شوند. در حالی که در سبک بوروکراتیک محافظه کار اهداف سازمانی به همراه دستورات تفصیلی در مورد نحوه تحقق آنها و رویه های معین برای نیل به آن اهداف به کارکنان ارائه می گردد.
در سازماندهی محافظه کارانه تلاش میشود تا رویه ها را هر چه بیشتر استاندارد کنند ، زیرا این کار به افزایش کارایی می انجامد و موجب کنترل بیشتر عملیات می شود در حالی که در سازمانهای لیبرال مآب استاندارد شدن را عامل کاهش خلاقیت به حساب می آورند.
در تقسیم کار عمودی نیز با توجه به متغیرهایی نظیر ارتفاع ساخت سازمانی ، سلسله مراتب، تمرکز و حیطه نظارت سبکهای متفاوتی مطرح می شوند. به طور کلی ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر کارکنان و پیشرفت و پرورش آنان مناسبتر است.
افزایش تمرکز نیز راه دیگری است که برخی از مدیران برای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی اتخاذ میکنند. البته باید توجه داشت که در رویکرد اقتضایی هیچ یک از سبکهای سازماندهی رد یا تایید نمی شوند. بر اسا س این رویکرد درصورت مناسب بودن شرایط برای استفاده از سبک محافظه کار استفاده از سازماندهی متمرکز پیشنهاد می گردد و در صورت تناسب با ساخت لیبرال مآب استفاده از سازماندهی غیر متمرکز توصیه می شود .
ثبت نام و عضویت میز کار
