سیستم تولید به هنگام  

دیدگاه های جدید و قدیم تولید:
1 – تولید کارگاهی: (مبتنی بر حرفه و هنر) Craft production در این شیوه تولید، کارگران ماهر با به کارگیری ابزار و ماشین آلات چند کاره، محصولاتی را در حجم کم و تنوع بالا به صورت سفارشی برای خریدارانی خاص تولید می کنند. طبیعی است که این ویژگی منجر به قیمت بالای محصول می شود.
2 – تولید انبوه (Mass production): این شیوه تولید اولین بار توسط آدام اسمیت در قرن هیجدهم مورد تحلیل قرار گرفت و بر تخصص و تقسیم کار و مفاهیمی چون مقیاس اقتصادی تولید و شیوه های تجزیه و تحلیل هزینه، سود و حجم فعالیت، استفاده از ماشین آلات خودکار و نیمه خودکار صنعتی تاکید دارد، از ویژگی های دیگر این شیوه تولید این است که محصول توسط متخصصان طراحی و به وسیله کارگران غیر ماهر، توسط ماشین آلات صنعتی تولید می شود، نیروی کار به آموزش کم احتیاج دارد، تنوع محصولات نیز محدود است، ولی به خاطر حجم بالای تولید روند قیمت ها نزولی است.
3 – تولید ناب Lean manufacturing: زادگاه تولید ناب، شرکت تویوتا در جزیره ناگویای ژاپن است، در دهه 1930 ای جی تویودا موسس شرکت تویوتا با مهندس شرکتش تای ایچی اونو به آمریکا سفر کرد و از شرکت اتومبیل سازی فورد بازدید کردند.
پس از بازگشت به این نتیجه رسیدند که اصول تولید انبوه قابلیت پیاده سازی در ژاپن را ندارد، زیرا این سیستم پر از اتلاف است، بر این مبنا، آنها شیوه جدیدی را که بعدها تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش نام گرفت، ایجاد کردند.
تولید درست به هنگام نشأت گرفته از مفاهیم تولید ناب می باشد که در ادامه مورد بررسی قرار می گیرد.
در تولید  به روش ناب، سازمان تولیدی تنها ساخت قطعات دارای اهمیت بالا را بر عهده دارد تامین سایر قطعات به تامین کنندگان سپرده می شود.
اگر تامین کننده در حین تولید و به مرور زمان با استفاده از روش های مختلف همچون آنالیز ارزش، موفق به کاهش قیمت تمام شده شود، سازمان همان قیمت اولیه را به تامین کننده می پردازد و این موضوع باعث ایجاد انگیزه در تامین کننده برای کاهش هزینه ها و قیمت تمام شده قطعه می شود
با توجه به این که تولید کننده ناب همواره در جهت کاهش هزینه فعالیت می کند، می توان با کاهش در قیمت محصول میزان تولید را ثابت نگه داشته و به این ترتیب هم یکنواختی تولید در خطوط را حفظ کرده و هم حجم کار عرضه  کننده را تامین می کند در نتیجه تامین کننده مجبور به نگهداری موجودی اضافی نخواهد بود.
در زنجیره تامین ناب زمانی که منحنی های افزایش دانش در زمینه تولید و بهبود مستمر در سازمان تامین کننده ایجاد شود هزینه ها و قیمت ها در سال های آتی کاهش یافته و سود حاصل به صورت دو طرفه بین تامین کنندگان و سازمان خواهد بود اما در زنجیره تامین تولید انبوه بر سر قیما محصول کشمکش بین تامین کننده و مونتاژگر وجود دارد تا جایی که در برخی موارد منجر به قطع رابطه طرفین می شود.

 
 سیستم تولید به هنگام یا درست به موقع (JUST IN TIME) یا JIT:
امروزه موفقیت صنایع ژاپن در تولید محصولات با کیفیت بالا و با قیمت رقابت، توجه همگان را به خود جلب کرده است، که یکی از عوامل موثر در این زمینه پیاده سازی نظام JIT ، (JUST IN TIME) یا نظام تولید به هنگام می باشد.
سیستم تولید بهنگام از شرکت تویوتا اقتباس شده است، آقای تایی چی اونو بنیان گذار این سیستم است، تولید بهنگام روش مدیریتی ویژه ای است که به حذف یا کاهش تمام فعالیت های فاقد ارزش افزوده از دیدگاه مشتری می پردازد، تولید بهنگام قدرت انعطاف پذیری تولید و توان آن را برای پاسخگویی به نیازهای متنوع مشتری به نحو بارزی افزایش می دهد و تولید ناب یا ساخت بدون ریخت و پاش Lean manufacturing را میسر می سازد، سیستم تولید تویوتا بر اساس تعیین زمان تولید بر پایه میزان کشش مشتری یا بازار تولید می باشد.
در این سیستم به کارائی تولید، حذف اتلاف ها، کاهش ضایعات در تولید و کاهش موجودی در انبار و سازمان  توجه زیادی شده است، موجودی کالا در سازمان باعث اشغال شدن فضا و مکان و درگیر بودن منابع مالی می شود، می توان شعار این سیستم را (تولید اقلام ضروری به میزان مورد نیاز و در زمان لازم) دانست.
در این سیستم به کیفیت بالای محصولات، تحویل به موقع کالا، از طریق حذف مراحل زائد در تولید و کاهش اتلاف منابع توجه بسیاری دارد.
با کاهش موجودی انبار، مسائل آشکار شده و امکان توجه به مشکلات و ریشه یابی و حل آنها فراهم می شود، اگر ذخیره مواد در هر ایستگاه تولید موجود نباشد، مشکلات جریان کار در مقابل هر وقفه شناسایی شده و باعث شده سیستم ارتقاء یافته و به تولیدی مطمئن تبدیل می شود، همچنین موجودی کم باعث صرفه جویی در منابع مالی، فضای انبار و فضای محیط کار می شود و نگرش نظام jit بدین گونه است که باید بتدریج از موجودی کالاها کم کرد تا بر مشکلات فائق آمد، زمانی که مشکلات مشخص و برطرف شدند، موجودی بیشتری حذف می شود و بتدریج مشکلات جدیدی پیدا و برطرف می شوند.
در این سیستم همیاری و مشارکت بین بخش های مختلف سازمان و نیروی انسانی به شدت ارتقاء می یابد.

توجه به دسته های کوچک تولیدی:
در JIT فرآیند تولید توسط دسته های کوچک تولیدی شناخته می شود، حرکت دسته های کوچک مواد در جریان تولید، در سیستم موجودی در جریان عملیات را به نحو چشمگیری کمتر از مواردی که دسته ها به صورت بزرگ حرکت می کنند، می سازد. این امر موجب کاهش موجودی و هزینه کیفی با کاهش بازرسی های کیفی با امکان شناسایی آسان قطعات معیوب در دسته های کوچک می گردد.
وقتی سطح موجودی پایین باشد قطعات زود به زود استفاده می شوند و اقلام معیوب سریعا آشکار می گردند و تولید در دسته های کوچک مانع ساخت مقدار زیادی کالا معیوب می گردد.

 
تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات:
دسته های کوچک تولیدی نیازمند تنظیم و راه اندازی و آماده سازی مداوم ماشین ها می باشد، که باعث شده برنامه هایی برای کاهش زمان و هزینه آماده سازی و نیل به نتایج مطلوب مورد استفاده قرار گیرد و همچنین کارگران آموزش دیده، ابزارها و تجهیزات جدید برای این امر تنظیم و راه اندازی شده و روش های کاری تا حد امکان ساده و استاندارد می شوند، با استفاده از تجهیزات و اتصالات چند منظوره به کاهش زمان تنظیم و راه اندازی ماشین آلات کمک شایانی می کند و در نهایت باعث تنظیم و راه اندازی سریع و کم خرج ماشین آلات می شود.
تجهیزاتی که بنا به نیاز تولید ساخته شده باشند، باعث بهره وری بالا خواهند بود.

 
استقرار ماشین آلات در نظام JIT (تولید به هنگام):
جانمایی تجهیزات به صورت سلول های U شکل است، بطوری که همواره جریانی از محصولات مشابه تحت عملیات مشابه نزدیک به هم واقع شوند، چون قطعات تولید در هر مرحله بلافاصله به مرحله بعد رفته استقرار ماشین آلات نزدیک به هم است.

 
تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه و حفاظتی ماشین آلات:
چون در سیستم های JIT موجودی در جریان بسیار اندک است، خرابی ماشین آلات بسیار زیانبار است، به این منظور برنامه های تعمیرات و نگهداری پیشگیرانه، در دستور کار سازمان قرار می گیرد و قبل از خرابی، موارد پیش بینی و اصلاح می شود، و کارگران جهت حفظ ماشین آلات آموزش می بینند، در این سیستم از کارکنان انتظار می رود قادر باشند علاوه بر وظایف روزمره و عادی بتوانند برخی تعمیرات و تنظیم های جزئی را اجرا کنند.

 
روش های کاری استاندارد:
این واقعیت که سیستم های تولید به هنگام محصولات استاندارد شده تولید می کنند، خود منجر به وجود آمدن روش های کاری استاندارد شده می شود و باعث تربیت کارکنانی می شود که با وظایف خود آشنا هستند و وسایل و تجهیزان استاندارد شده را در کارها به کار می برند.
از جنبه دیگر تاکید بر کیفیت مواد و کالای تولیدی باعث خریداری مواد اولیه مرغوب شده که خود زمان و هزینه بازرسی و از هم گسیختگی به علت نامرغوب بودن کالا را در امور تولید را کاهش می دهد.
دیگر این که باید کارکنان را برای تولید کالا ها با کیفیت متعهد و ملزم کرد، این امر خود شامل فراهم آوردن وسایل و تجهیزات مناسب برای اجرای کار، فراهم کردن آموزش مناسب در روش های کار، ارائه تعلیمات لازم برای اندازه گیری کیفیت، آشکار ساختن اشتباهات، پشتیبانی و تشویق تلاش های کارگران برای بهبود کیفیت و تقدیر از کارگرانی که به هنگام وقوع مشکلات مجاهدت وی مشکل گشائی می کنند می شود.
این روش هیچگاه جهت فشار بر روی کارکنان راه اندازی نشده است، بلکه سعی دارد با روان کاری و استاندارد سازی رویه ها، اثربخشی کارکنان بیشتر، هر جا که بر پرسنل فشاری وارد است با رویه درست از آن کاسته شود بطوری که کارکنان با دلگرمی و بدون خستگی مفرط به کار خود مشغول باشند.

 
روحیه مشارکت و همیاری:
سیستم های JIT نیازمند روحیه تعاونی بین کاگران، مدیران و فروشندگان (عرضه کنندگان مواد) است در غیر این صورت این سیستم موثر و مفید عمل نمی کند.
 
فروشندگان و تامین کنندگان:
در سیستم JIT لازم است فروشندگان، و تامین کنندگان مواد و قطعات کاملا مرغوب را در دسته های کوچک و فواصل زمانی دقیق و مناسب تحویل می دهند زیرا در سیستم کالاهای نامرغوب و تحویل های خارج از زمان پیش بینی، باعث گسیختگی در جریان منظم کارها می شود. به علاوه بازرسی مواد و قطعات خریداری شده کاری بیهوده تلقی می شود، زیرا باعث اضافه شدن ارزش افزوده به محصولات نمی شود در این نظام بازرسی و کنترل کیفی بر دوش فروشنده و تامین کننده است و خریداران با فروشندگانی معامله می کنند که برای آنها سطوح کیفیت مورد نظر را فراهم کنند.
در این سیستم تامین کنندگان محدود، ولی قابل اعتماد و با ارتباطات مستمر انتخاب می شوند، فاصله مسافت آنها نزدیک و محلی هستند که این امر به علت نیاز به تحویل های به مقدار کم ولی مستمر و به تعداد دفعات زیاد است که خود زمان انتظار برای دریافت و تامین را کوتاه می کند.
ارتباط طولانی بین خریداران و فروشنگان تفاهم بین آنها را زیادتر و مستحکمتر می کند.

 
فشار آوردن در مقابل کشیدن:
دو واژه با زور به جلو راندن (فشار آوردن) و کشش (کشیدن) در تشریح دو نظام برای حرکت عملیات تولید به کار می روند، در نظام مبتنی بر فشار وقتی که عملیات در یک ایستگاه تولیدی تمام می شود نتیجه و بازده کار به ایستگاه بعدی فشار یا هل داده می شود (در واقع تحمیل می گردد) و در مورد عملیات نهایی نتیجه کار به موجودی نهایی، هل داده و وارد می شود.
بر عکس در نظام کشیدن (JIT) نظارت بر تحرک کارها موکول به عمل بعدی می باشد و هر ایستگاه کاری بازده و نتیجه را از ایستگاه کار قبلی آن طور که لازم است می کشد و استخراج می کند و بازده ایستگاه نهایی توسط تقاضای مصرف کننده (برنامه زمان بندی اصلی) تعیین، کشیده و خارج می گردد، بدین ترییب در نظام مبتنی بر کشش کار در پاسخ به تقاضای مرحله بعدی انجام می شود، حال آنکه در نظام مبتنی بر فشار کار آن طور که باید تکمیل گردد به جلو رانده می شود بدون آن که وضعیت ایستگاه  بعدی در نظر گرفته شود، در نتیجه ممکن است کار در ایستگاه های کاری که از برنامه عقب هستند جمع و متراکم شود، یا کالایی تولید شود که مشتری ندارد.
در سیستم کششی جریان کار توسط تقاضای مرحله بعدی دیکته و اعلام می شود، بوسیله کارت کانبان KANBAN که این کارت جهت صدور مجوز برای تولید و حرکت مواد به کار برده می شود
وقتی که یک ایستگاه نیاز به مواد و قطعات یا انجام کاری از ایستگاه قبلی خود دارد کارت کانبان را برای ابلاغ به کار می برد، در نتیجه کارت کانبان مجوز حرکت یا کار برای اجزا و قطعات محصول است، در نظام کانبان بدون این کارت ها هیچ قطعه ای نمی تواند حرکت کند یا کاری انجام شود، این کارت ها تا پایین ترین مرحله تولید ارجاع می شود و در پایین ترین مرحله کارگر ظرف مواد اولیه حاوی قطعات کاری را دریافت می کند و کارت کانبان آن را به ظرف جدید ارسالی به مرحله بعد متصل و نصب می کند و این امر در تمام مسیر تولید ادامه می یابد.
اگر سرپرستان بخش های مختلف کارخانه مشاهده کنند که سیستم بعلت تعدد زیاد کارت های کانبان خیلی سست عمل می کند و میزان موجودی ها بالاست مقداری از کانبان ها را از جریان خارج می کنند و بدین وسیله سیستم را مستحکم می کنند، همچنین اگر به نظر رسد که سیستم خیلی خوب عمل می کند کانبان های اضافی به جریان اضافه می شود (ملاحظه می شود که تعداد کارت های در جریان مهم می باشد).

 
حل مسائل و مشکلات:
اساس نظام JIT حل مسائل و مشکلاتی است که باعث می شود جریان کار بر هم خورد، یا اختلال اندکی در نظام تولید روی دهد، این مشکلات همیشه توسط گروه هایی متشکل از کارگران، مدیران، سرپرستان حل می شود.

 
بهبود مستمر و دائمی:
تفکر JIT بر آن است که نظام به سوی پیشرفت و بهبود دائمی گرایش پیدا کند، برای رسید به زمان مطلوب تنظیم ماشین ها، بهبود کیفیت، افزایش تولید و کاهش ضایعات، هماهنگی جریان کاری کارخانه، روحیه مشکل گشائی، رضایت کارکنان، یک شیوه زندگی و یک فرهنگ می شود که باید در روح و فکر مدیران و همچنین کارکنان نهادینه شود.

کاهش هزینه در سازمان:
اغلب مدیران برای کاهش هزینه ها به اقداماتی نظیر کاهش نیروی کار و رها کردن بخشی از نیروی انسانی، تعدیل و کوچک کردن ساختار سازمانی یا خرید مواد اولیه نامرغوب دست می زنند، اما معمولا این نوع کاهش هزینه، اختلالات متعددی در کیفیت ایجاد می کند و به تحلیل و تضعیف کیفیت محصول و کاهش تولید یا خدمات منجر می شود، ولی در سیستم JIT سعی در اصلاح روش های درون سازمانی و برون سازمانی دارد.

منبع:

مدیریت صنعت و تولید

سایر خدمات تیم

 

در صورت علاقه مندی به یادگیری کامل مبحث مدیریت هزینه، جهت پیش ثبت نام و یا  شرکت در دوره ها کلیک کنید.

جهت پیش ثبت نام  کلیک کنید...

در صورتی که به مشاوره پیرامون موضوع فوق علاقه دارید کلیک کنید...

اطلاعات بیشتر کلیک کنید...